В мире современного бизнеса, где конкуренция неуклонно растёт и технологические достижения меняют игру, секрет успешных компаний кроется не только в стратегическом видении, но и в людях. Именно здесь на сцену выходят HR-менеджеры, выполняя ключевую роль в том, как сотрудники воспринимают компанию, а клиенты — её продукты или услуги. Героиня нового выпуска журнала 7LADIES — ярчайший тому пример. Мадина Бабатаева (HRD Bektemir Мetall Konstruksiyalari) рассказала редакции о том, как грамотный подход к управлению персоналом может стать ключом к успеху вашего бизнеса и почему инновации в этой сфере так важны.
■ Прежде чем просить раскрыть секрет того, как найти идеального сотрудника (к этому мы обязательно вернёмся), расскажите о себе. Как давно Вы пришли в профессию?
Забегая вперёд, скажу, что секрета как такового нет. Это прежде всего опыт и умение выстраивать диалог с людьми.
Давайте по порядку. По специальности я юрист, закончила заочное отделение МГУС, но ни дня в этом направлении не работала. В HR пришла в 2015 году, до этого занималась кадровым делопроизводством, потом стала всё больше погружаться в управление персоналом — и вот я здесь.
■ Профессия HR, по моим ощущениям, сформировалась относительно недавно. Десять лет назад таких специалистов называли «кадровиками», сейчас, как я понимаю, функции разделены. В чём разница?
Если говорить на языке определений, то «кадровик» — специалист, который занимается оформлением документов по приёму, увольнению, больничным и другим формальным вопросам, а HR — сотрудник, который управляет персоналом. Однако в моём понимании эти функции может сочетать один сотрудник. Или как минимум HR должен этими навыками обладать. В первую очередь в компании должно быть выстроено кадровое делопроизводство, а уже потом можно развивать другие функции. Это подбор и адаптация персонала, кадровое администрирование, компенсации и льготы, обучение и развитие, развитие корпоративной культуры, а также оценка персонала. То есть это не только поиск новых сотрудников, это и внутренние коммуникации. Перечень обязанностей очень широк. Мы и психологи, и кадровики, и рекрутеры, и коучи, и аналитики. Иными словами — человек-оркестр. (Смеётся.)
■ А кто такой «HR бизнес-партнёр»? Это отдельное направление?
По сути, HR бизнес-партнёр — это некий мост между вышестоящим руководством и персоналом (Смеется.), это опытный специалист по управлению персоналом, непосредственно работающий с высшим руководством организации или компании, помогающий разрабатывать программу управления персоналом и достигать корпоративных целей. Это стратег, разбирающийся в сферах талант-менеджмента, рекрутинга, ведения бизнеса и организационной стратегии.
■ Если, как Вы говорите, HR стоит между директором и сотрудниками, то он не должен занимать чью-то сторону? Я была уверена, что такие специалисты стоят ближе к руководству компании.
Нет, как я уже сказала, мы — своеобразны й мост между работодателем и работниками. Бывают ситуации, когда руководитель, глядя на ситуации со своей перспективы, не замечает каких-то важных для сотрудников вещей, тогда мы говорим с ним от лица работников. Случается и так, что какое-то принятое руководителем решение нужно правильно донести до персонала, тогда, напротив, становимся «посланниками» руководства и разъясняем важность нововведений.
HR — это весы справедливости, которые должны занимать сторону правды. За семь лет работы в структуре холдинга, я научилась понимать и слушать людей, стараться найти общи й язык со всеми.
■ Вы сказали, что в HR с 2015 года. Начинали работать в Orient?
Нет, в Orient я пришла в 2017 году, до этого работала в компании Nestle. Туда пришла специалистом по кадровому делопроизводству, а потом перешла в HR.
■ Nestle — международная компания. Расскажите, есть ли какие-то отличия в работе от местной компании?
Их сложно сравнивать. В Nestlе все процессы уже были поставлены, оставалось только их строго соблюдать. Не надо было придумывать что-либо, создавать. А в компании Bektemir Мetall Konstruksiyalari, когда я только пришла, мне нужно было выстраивать процессы. Это сейчас у нас всё работает как часы. В компанию я пришла начальником отдела по работе с персоналом. Направление только открывалось, нужно было набрать большое количество сотрудников за короткие сроки. Если быть точной, 250 человек за два месяца.
■ И Вы одна столько человек устроили?
В начале была одна, да, но после того, как набрала первую сотню, взяла себе помощника. Активное было время. До обеда набирала специалистов, после обеда занималась их оформлением.
■ Вот мы плавно и подошли к моему главному вопросу: где и как набирать сотрудников? Я думаю, что для многих руководителей это больной вопрос.
Нет универсального рецепта, всё зависит от уровня сотрудника. Искать работников можно и через сайты, и с помощью сарафанного радио, и давать объявления. Все инструменты работают, нужно уметь правильно их применять.
■ Какие сайты можно использовать для поиска резюме?
Раньше сайтов было больше, в том числе Rabota.uz и Myjob.uz. Но вскоре HeadHunter всех подвинул, поэтому сейчас в основном пользуемся HeadHunter, Linkedin, OLX и другими источниками.
■ Часто HR набирают сотрудников, в профессии которых не разбираются. Как в таком случае найти нужного специалиста?
Очень хороший и близкий мне вопрос. Когда я пришла в компанию, то попала на производство металлоконструкций. Это направление мне было мало знакомо, в технических вопросах я не разбиралась, а сотрудников как-то нужно было набирать. Что я делала? Изучала процессы. Я ездила в цех, общалась с инженерами, технологами, задавала кучу вопросов, уточняла детали. Другими словами, пришлось изучать сферу, погружаться в производство. Иначе и не получится.
Второй важный момент — это обучение. В нашей практике были случаи, когда производство требовало узконаправленных специалистов, которых нет в Узбекистане. Тогда мы приглашали необходимых специалистов из-за рубежа, обучали персонал, развивали компетенции и на выходе получали высококлассных и подготовленных специалистов.
■ Есть универсальные вещи, на которые Вы обращаете внимание во время общения с кандидатами?
Очень важно, чтобы человек мог влиться в коллектив и умел работать в команде. Причём это требование одинаково важно как для топ-менеджеров, так и для синих воротничков.
■ Сколько сотрудников сейчас у Вас работает?
На сегодняшний день я являюсь HR-директором субхолдинга Orient Metal и строительного субхолдинга. Если говорить суммарно, это порядка 15 компаний и 6 000 сотрудников.
■ В Узбекистане, насколько я знаю, сформировалось HR-сообщество. А конкуренция есть в Вашей сфере?
Здоровая конкуренция всегда полезна, и она есть. Но мы стараемся, наоборот, помогать друг другу. Рынок у нас не такой уж и большой, большинство HR-специалистов друг друга знают. Иногда важно получить обратную связь по сотруднику или поспрашивать хороших кандидатов на новую вакансию. Мы стараемся поддерживать связь, коммуникация в нашей работе важна.
■ Что Вы сами как сотрудник ждёте от работодателя?
Для меня первостепенно, чтобы руководитель компании был лояльным и адекватным человеком, чтобы он не закрывал глаза на важные процессы, слушал и слышал мнение своих сотрудников. Я уже на таком этапе развития карьеры, что выбираю в первую очередь комфорт, а не финансовую составляющую. Если не буду получать удовольствие от работы, то считаю нецелесообразным продолжать дальнейшую карьеру в этой компании — такой я человек.
Ещё очень важна корпоративная культура. Она повышает сплочённость коллектива, мотивирует сотрудников, укрепляет внутреннее взаимодействие. Это хорошо видно на примере Orient. У нас внутри царит атмосфера взаимопонимания и осознания того, что все мы идём в одном направлении. И этого во многом удалось добиться благодаря правильно выстроенной корпоративно й культуре. Компания стабильно развивается, давно заняла своё место на рынке, нас знают как надёжных партнёров и работодателей.
Для сотрудников это немаловажно — чтобы название компании звучало. Иметь строчку в резюме о том, что ты работал в Orient, — очень хорошо для карьерного роста. Но ещё лучше то, что расти можно внутри холдинга, все возможности для этого созданы.
■ Как попасть на работу в Orient?
На главных сайтах компаний есть раздел, где публикуются открытые вакансии. Можно отправлять резюме через головной офис или же напрямую в компании, если вы знаете, куда конкретно хотите пойти.
Процедуры найма очень простые и понятные. Например, кандидатам на руководящие позиции помимо собеседования мы проводим тестирование. Тест на логику и мышление. Он позволяет выделить сильные стороны кандидата, его управленческие навыки, скорость принятия решений. Затем — финальное собеседование, на которое приглашаем непосредственного руководителя, он задаёт углублённые профессиональные вопросы, а мы оцениваем личностные компетенции, сработается ли кандидат с руководителем или нет. Если на финальном собеседовании стороны принимают решение о дальнейшем сотрудничестве, то подписываем job offer со всеми условиями, устанавливаем испытательный срок с чётко сформулированными задачами — и вперёд.
■ Испытательный срок больше важен для работника или компании?
Обоим. Это период, когда работодатель и сотрудник присматриваются друг к другу. Первый оценивает компетенции и личные качества, лояльность компании, а второй — насколько комфортно ему будет работать в коллективе, подходят ли условия труда, понятен ли функционал. Многие действительно считают, что испытательный срок нужен больше для работодателя, но это не так, обе стороны по истечении периода должны принять финальное решение: идти дальше вместе или нет.
■ HR не только набирает сотрудников, он же их и увольняет. Тяжело это делать?
Да, это нелегко, особенно если вы давно работаете вместе. Работа — это твой второй дом, ты там много времени проводишь, сближаешься с людьми, проникаешься ими. Но иногда приходится расставаться, в таких случаях наша задача состоит в том, чтобы правильно построить диалог, дать обратную связь по работе, выделить сильные и слабые стороны и подобрать слова так, чтобы не травмировать человека. Важно понимать, что увольнение — это не конец света, для многих это, наоборот, толчок к развитию и чему-то новому.
■ Как изменилось отношение к HR за последние пять лет?
Руководители стали больше к нам прислушиваться. Они понимают, что в современном бизнесе конкуренция растёт и успех компании состоит не только в стратегическом видении и применении инноваций. Компанию делают люди. От того, какие люди работают в твоём коллективе, как они чувствуют себя в твоей команде, от их мотивации и лояльности во многом и зависит успех. СЕО стали это понимать и готовы поддерживать направление HR. Сейчас, к примеру, в нашем субхолдинге запускаем программу «Наставничество» и «Кадровый резерв». Мы идём по пути развития наших сотрудников, углубляем их знания и совершенствуем навыки. Готовим преемников для дальнейшего роста наших сотрудников.
■ Вы имеете в виду, текущие сотрудники обучают новеньких?
Да, и это тоже. Более опытные сотрудники обучают, делятся своими знаниями, и мы их за это тоже поощряем. То есть это дополнительная мотивация не только для тех, кто учится, но и для тех, кто учит.
■ Сами когда-нибудь преподавали?
Нет, но предложения такие поступали. Возможно, когда-нибудь к этому приду. Пока что обучаю только своих сотрудников.
■ Расскажите какие-нибудь интересные истории из своей практики. Вы работаете на производстве, где большое количество сотрудников. Бывали у Вас конфликтные ситуации?
Бывали, конечно, но нам всегда удавалось их урегулировать. Из-за чего обычно происходят конфликты? Из-за того, что люди друг друга не слышат или не пытаются услышать, мы подключаемся и примиряем стороны. Было и такое, что работники на заводе, например, отказываются работать. Спрашиваешь, а что случилось? Выясняется, что кто-то что-то кому-то сказал или подбил, — и по цепочке, как в испорченном телефоне, передаётся информация, которая ничего общего с правдой не имеет. Приходится разбираться, говорить с каждым, но не поддаваться на провокации. Чаще всего работники успокаиваются и соглашаются на те условия, которые мы предлагаем. А условия у нас хорошие. Все санитарно-гигиенические нормы соблюдаются, мы обеспечили питание для сотрудников. Причём очень вкусные блюда готовят, так как мы сами, руководители, питаемся вместе с сотрудниками. Если что-то не так, то мы сразу об этом сообщаем поварам. Устраиваем праздники и вовремя платим зарплату. К концу года награждаем лучших работников, даём им дополнительную мотивацию.
■ Судя по тому, что Вы рассказываете, HR должен быть хорошим психологом.
Для меня и руководитель, и сотрудник находятся на одном уровне. Меня сотрудники уважают за то, что я с ними разговариваю как с близким человеком, я не разделяю людей на категории.
HR — это частичка компании. Специалисты по управлению человеческими ресурсами и психологи бизнеса, мы обеспечиваем устойчивость, рост и процветание организации. Мы заботимся о сотрудниках, формируем культуру, вдохновляем и мотивируем. Я очень люблю свою работу и счастлива, что могу посвятить себя людям и своей компании.
